La chaine de valeur correspond à l’ensemble des activités d’une entreprise qui ont pour but d’ajouter de la valeur à un bien ou service délivré sur le marché. Elle a été décrite pour la première fois en 1985 par Michael Porter dans Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, et améliorée au cours du temps, prenant en compte les nouvelles conceptions de l’entreprise. Au sein de ce concept, on distingue les activités liées au support et les activités liées à la réalisation même du bien ou service, et des services associés proposés sur le marché. Les activités de support (aussi appelées « activités de soutien » ou « activités improductives ») rassemblent tout ce qui est lié à l’administration de la structure organisationnelle, à l’infrastructure de celle-ci, à la gestion des ressources humaines et des compétences, à la recherche et développement, à l’achat des entrants, etc.
Les activités de réalisation (ou « activités productives ») se divisent les tâches que sont la logistique d’approvisionnement des matières premières et pièces primaires, la fabrication du bien ou de l’infrastructure de service à délivrer au client, le marketing qui se doit de guider l’organisation sur le marché et d’appâter le potentiel client (prospect), la vente, et les services associés au produit tels que les services après vente dont la garantie fait partie, les hotlines, l’assistance à domicile, etc.
La marge (que l’on confondra par simplification avec le profit) est la différence faite entre le coût de l’ensemble des activités liées au produit, et la valeur d’échange (prix) qui va convaincre le client de réaliser son achat.
Dans le cadre d’une entreprise, le client est celui qui va bénéficier du bien ou service. Dans le cadre d’une association à but non lucratif où la valeur payée n’est pas rattachée à un bien ou service unitaire, la notion de marge est généralisée à l’organisation, elle est plutôt liée à sa viabilité (il doit y avoir moins de dépenses que de rentrées d’argent).
La compétitivité d’une entreprise est directement liée à la marge qu’elle est capable de faire sur un marché par rapport à ses concurrents, prenant en compte les quantités vendues. Les profits qui en résultent peuvent ainsi être réinvestis dans l’innovation pour promettre (et non garantir) une pérennité à l’entreprise.
L’un des dangers d’une entreprise dont la marge est inférieure à celle de ses concurrents sur le marché, c’est que ses capitaux propres (actif net) peuvent devenir plus intéressants à vendre qu’à conserver. Sur un marché boursier, cela peut mener à la décomposition progressive de l’entreprise. L’argent ainsi récupéré (taxes, impôts et autres frais de transition déduits) peut être placé dans une entreprise économiquement plus performante. L’une des difficultés sur un marché concurrentiel au sens de Porter (pour être unique), c’est qu’aucune offre de valeur n’est identique, la comparaison des marges est complexe, et il y a donc également une part de subjectivité dans l’évaluation de la compétitivité.
La finalité de la chaine de valeur en tant qu’outil de management est d’organiser la production de valeur vis-à-vis du client (ou de la population cible). Ainsi découpée, elle permet de comprendre les différentes interactions et devient optimisable dans le temps et l’espace. Certaines activités peuvent être externalisées ou placées sur une zone géographique moins coûteuse ou plus intéressante.
La zone géographique choisie dépend donc non seulement du coût local (main d’œuvre, infrastructure, matériel, etc.), mais aussi de la compétence locale (niveau de formation, métiers particuliers, etc.) qui doit tendre à une forte valeur ajoutée (industrialisation) dans les endroits les plus chers. On appelle ici valeur ajoutée chez un individu ce qu’il est capable de délivrer pour augmenter la marge d’une organisation. Cela explique parfois l’intérêt, selon l’importance du prix pour le client, de l’automatisation sur les territoires les plus chers pour éviter une fuite de l’emploi.
Une zone géographique moins coûteuse peut être une zone géographique qui accueille un outil industriel performant, ou une zone géographique sur laquelle la main d’œuvre est moins chère et de qualité.
Une zone géographique plus intéressante peut être une zone géographique où la formation des individus leur permet de créer des biens ou services à très forte valeur ajoutée, qui se vendront avec une marge importante.
Si l’on considère que l’objectif est financier, une personne capable d’inventer et de développer un outil en ligne qui rapporte des milliards d’euros est une personne à forte valeur ajoutée. Une personne qui suit des directives simples accessibles à n’importe quel individu sur une chaîne d’assemblage est considérée comme personne à faible valeur ajoutée. Il y a ensuite la notion de rareté des compétences ou des volontaires qui peut ajouter de la valeur à des tâches qui semblaient simples au premier abord. Ces notions sont très utiles à connaître lorsque l’on souhaite saisir des opportunités de gain sur la chaîne de valeur. Cela permet entre autre d’évaluer le prix que le public cible aurait intérêt à investir pour améliorer sa chaîne de valeur. Attention cependant à ne jamais oublier que la chaine de valeur comprend des êtres humains.
Créer de la valeur avec le réseau de valeur
Le réseau de valeur a cette caractéristique d’être à la fois simple et complexe. Il s’agit d’une structure qui permet à des individus de travailler, de collaborer ensemble. Elle leur permet d’échanger des ressources et des compétences pour faire augmenter leur valeur individuelle.
