« Sprint » de Jake Knapp est un livre qui fournit un guide étape par étape pour mener des sprints, un processus de cinq jours pour résoudre des problèmes et créer de nouveaux produits. Le livre est intéressant pour les responsables de produits et les entrepreneurs car il offre une approche structurée pour résoudre des problèmes complexes et créer de nouveaux produits. Il fournit également des techniques pour prototypage et de test rapides des idées, ce qui peut aider les responsables de produits et les entrepreneurs à prendre de meilleures décisions et à éviter des erreurs coûteuses. En outre, le livre offre des conseils pratiques pour mener des sprints dans une organisation, ce qui peut être utile pour les responsables de produits et les entrepreneurs qui souhaitent mettre en place ce processus dans leurs propres équipes. En résumé, « Sprint » fournit un cadre précieux pour créer des produits réussis, et est une lecture intéressante pour toute personne travaillant dans la gestion de produits ou l’entrepreneuriat.

Les étapes du Sprint

« Sprint » de Jake Knapp décrit les étapes suivantes pour créer et tester rapidement des idées de produits :

1. Comprendre : rassembler une équipe pour comprendre le problème à résoudre et identifier les utilisateurs clés. Exemples : Un chef de produit chez une entreprise de logiciels rassemble une équipe pour comprendre les besoins des utilisateurs de leur logiciel de gestion de projet. Un entrepreneur rassemble une équipe pour comprendre les besoins des consommateurs dans un marché en croissance des produits alimentaires biologiques.
2. Sketch : créer des dessins rapides des idées de produits potentiels. Exemples : Un designer produit chez une entreprise de technologie de la mode crée des croquis rapides de différents designs de vêtements connectés. Un entrepreneur crée des croquis rapides de différentes interfaces pour une application de suivi de sommeil.
3. Decide : choisir les idées les plus prometteuses à tester. Exemples : Un chef de produit chez une entreprise de commerce électronique décide de tester une nouvelle fonctionnalité de recommandation de produits sur le site web. Un entrepreneur décide de tester un nouveau modèle d’abonnement pour sa plateforme de vidéo en streaming.
4. Prototype : créer un prototype de l’idée choisie pour la tester auprès des utilisateurs. Exemples : Un designer produit chez une entreprise de technologie de la santé crée un prototype d’un nouveau dispositif de suivi de la santé. Un entrepreneur crée un prototype d’une nouvelle fonctionnalité pour une application de méditation.
5. Test : tester le prototype auprès des utilisateurs pour recueillir des commentaires et des données. Exemples : Un chef de produit chez une entreprise de jeux vidéo teste un nouveau jeu auprès d’un groupe de joueurs pour recueillir des commentaires et des données sur les performances. Un entrepreneur teste une nouvelle fonctionnalité sur sa plateforme de commerce électronique auprès d’un groupe de consommateurs pour recueillir des commentaires et des données sur les conversions.

10 recommandations importantes

Voici dix recommandations importantes données dans le livre « Sprint » avec des exemples concrets pour les product managers et les entrepreneurs :

1. Rassemblez une équipe multidisciplinaire pour résoudre le problème : Un chef de produit rassemble une équipe comprenant des développeurs, des designers et des spécialistes du marketing pour créer un nouveau produit.
2. Utilisez des méthodes visuelles pour communiquer les idées : Un entrepreneur utilise des storyboards pour visualiser les différentes étapes d’une expérience utilisateur pour une application mobile.
3. Soyez précis et concret lorsque vous définissez le problème à résoudre : Un chef de produit définit clairement le problème à résoudre en utilisant des données sur les utilisateurs et les tendances du marché.
4. Priorisez les idées en fonction de leur potentiel de résolution du problème : Un chef de produit utilise des matrices d’évaluation pour déterminer les idées les plus prometteuses pour résoudre le problème identifié.
5. Créez un prototype de l’idée sélectionnée qui soit suffisamment détaillé pour être testé : Un designer produit crée un prototype interactif de la nouvelle fonctionnalité pour une application de messagerie pour permettre aux utilisateurs de tester l’expérience.
6. Testez le prototype auprès des utilisateurs cibles : Un entrepreneur teste sa nouvelle idée de produit auprès des consommateurs cibles pour recueillir des commentaires et des données sur les performances.
7. Ecoutez les commentaires et les réactions des utilisateurs pour améliorer l’idée : Un chef de produit utilise les commentaires des utilisateurs pour améliorer les fonctionnalités de son application mobile.
8. Faites preuve de flexibilité et soyez prêt à changer d’avis si les résultats des tests ne sont pas concluants : Un entrepreneur est prêt à revoir son idée de produit initiale en fonction des résultats de ses tests utilisateurs.
9. Utilisez des données quantitatives pour valider les idées : Un chef de produit utilise des données sur les utilisateurs pour valider les hypothèses sur les besoins des utilisateurs.
10. Faites preuve de rapidité et de détermination pour mettre en place les idées choisies : Un entrepreneur met en place rapidement sa nouvelle idée de produit pour saisir les opportunités sur le marché.

Jake Knapp

Jake Knapp est un designer produit et un auteur américain. Il est connu pour son livre « Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days » (Sprint : Comment résoudre les gros problèmes et tester les nouvelles idées en seulement cinq jours) publié en 2016. Il est également connu pour son rôle en tant que designer produit chez Google, où il a travaillé sur des projets tels que Google Calendar et Google Drive. Il est actuellement cofondateur de la société de design produit, AJ&Smart. Il est un expert en méthodes de design sprints et enseigne ces méthodes à des entreprises et des organisations à travers le monde.

« First, Break All the Rules » est un livre de Marcus Buckingham qui se concentre sur les principes de la gestion efficace. Le livre est basé sur une étude de plus de 80 000 gestionnaires et soutient que les gestionnaires les plus performants ne suivent pas les pratiques de gestion traditionnelles, mais créent plutôt leur propre approche unique qui leur convient à eux et à leur équipe. Le livre fournit des conseils pratiques et des outils pour les gestionnaires pour construire et diriger des équipes performantes, et est considéré comme une ressource utile pour les responsables de produit et les entrepreneurs. Il apporte des éclairages sur la façon d’identifier et de développer les forces des individus, tout en créant une culture de responsabilité. En fin de compte, le livre encourage les gestionnaires à s’éloigner des pratiques de gestion traditionnelles et à trouver leur propre style de leadership unique et efficace.

Les 10 recommandations les plus importantes

1. Sélectionner pour le talent: Dans le livre, il est recommandé de sélectionner les individus en fonction de leurs talents innés plutôt que de leur expérience ou de leurs qualifications. Cela peut être utile pour les responsables de produit et les entrepreneurs lors de l’embauche des membres de l’équipe, car ils devraient chercher des personnes qui ont les compétences et les capacités naturelles nécessaires pour le rôle spécifique, plutôt que de se baser sur leur curriculum vitae.
2. Définir les bons résultats: Le livre suggère que les gestionnaires devraient définir des résultats clairs et spécifiques pour leurs membres d’équipe, plutôt que de leur donner des tâches générales. Pour les responsables de produit et les entrepreneurs, cela signifie fixer des objectifs et des indicateurs spécifiques pour leurs produits et leurs équipes, plutôt que de dire simplement « faire réussir le produit ».
3. Se concentrer sur les forces: Le livre insiste sur l’importance de se concentrer sur les forces des individus plutôt que d’essayer de corriger leurs faiblesses. Pour les responsables de produit et les entrepreneurs, cela signifie identifier les forces de leurs membres d’équipe et leur assigner des tâches qui s’appuient sur ces forces, plutôt que de tenter de les améliorer dans des domaines où ils ne sont pas naturellement compétents.
4. Trouver le bon ajustement: Le livre suggère que les gestionnaires devraient trouver le bon ajustement entre l’individu et le rôle, plutôt que de tenter de faire entrer l’individu dans un moule préexistant. C’est important pour les responsables de produit et les entrepreneurs, car ils devraient chercher des membres d’équipe qui conviennent aux rôles et responsabilités spécifiques de l’équipe produit, plutôt que de recruter uniquement sur des qualifications.
5. Croire en les gens: Le livre encourage les gestionnaires à croire en les capacités de leurs membres d’équipe et à leur donner de l’autonomie et de la confiance. Pour les responsables de produit et les entrepreneurs, cela signifie donner à leurs membres d’équipe la liberté de prendre des décisions et de prendre en charge leur travail, plutôt que de les micro-gérer.

Rendre le travail significatif: Le livre suggère que les gestionnaires devraient rendre le travail significatif pour leurs membres d’équipe en le reliant à leurs valeurs et passions. Pour les responsables de produit et les entrepreneurs, cela signifie s’assurer que leurs produits sont alignés sur les valeurs et passions de leurs membres d’équipe, et qu’ils sont motivés par l’impact qu’ils ont sur le monde.

7. Fournir des commentaires spécifiques: Le livre recommande de donner des commentaires spécifiques et opportuns aux membres de l’équipe, plutôt que de les louer ou de les critiquer de manière générale. Pour les responsables de produit et les entrepreneurs, cela signifie fournir des commentaires spécifiques et opérationnels sur les performances de leurs membres d’équipe, plutôt que de leur dire qu’ils ont bien fait ou mal fait sans expliquer pourquoi.
8. Créer une culture de responsabilité: Le livre souligne l’importance de créer une culture de responsabilité, où les membres de l’équipe prennent en charge leur travail et sont tenus responsables de leurs actions. Pour les responsables de produit et les entrepreneurs, cela signifie fixer des attentes claires pour les membres de l’équipe et les tenir responsables de les atteindre.
9. Encourager l’apprentissage: Le livre suggère que les gestionnaires devraient encourager l’apprentissage et le développement pour leurs membres d’équipe. Pour les responsables de produit et les entrepreneurs, cela signifie offrir des opportunités pour que les membres de l’équipe apprennent et se développent, comme des programmes de formation et des possibilités de mentorat.
10. Célébrer les réussites: Le livre recommande de célébrer les réussites des membres de l’équipe, plutôt que de se concentrer sur leurs échecs. Pour les responsables de produit et les entrepreneurs, cela signifie reconnaître et récompenser les réalisations de leurs membres d’équipe, plutôt que de les critiquer pour leurs erreurs.

Les talents innés, l’expérience et les qualifications

Selon le livre « First, Break All the Rules » de Marcus Buckingham, les talents innés, l’expérience et les qualifications sont trois choses différentes.

• Les talents innés sont des capacités et des compétences naturelles qu’un individu possède. Ce sont les choses qui lui viennent facilement et naturellement, et qu’il aime faire. Ces talents sont souvent la base du travail d’un individu et sont la clé de sa réussite.
• L’expérience est la connaissance et les compétences qu’un individu a acquises au cours de son travail ou d’autres activités. C’est le résultat de l’application de ses talents au fil du temps. L’expérience peut être utile dans certaines situations, mais elle n’est pas aussi importante que les talents innés.
• Les qualifications sont les diplômes officiels que l’individu a obtenus, comme un diplôme ou une certification. Ils ne sont pas aussi importants que les talents ou l’expérience car ils ne garantissent pas nécessairement que l’individu possède les capacités ou compétences innées nécessaires pour un poste donné.

Le livre soutient que les gestionnaires devraient se concentrer sur la sélection des individus en fonction de leurs talents innés plutôt que de leurs qualifications ou de leur expérience. Cela est dû au fait que les talents innés sont la base du travail d’un individu et la clé de sa réussite, tandis que l’expérience et les qualifications ne sont pas aussi importantes.

Marcus Buckingham

Marcus Buckingham est un auteur, conférencier et consultant en gestion britannico-américain. Il est surtout connu pour son travail sur le leadership et la gestion basés sur les forces et pour ses livres et discours sur le sujet.

Buckingham a commencé sa carrière comme chercheur chez Gallup, où il a mené une étude de plus de 80 000 gestionnaires, qui a servi de base à son livre « First, Break All the Rules ». Le livre est un best-seller et a été traduit en plus de 20 langues. Il a également co-écrit « Now, Discover Your Strengths » qui est également devenu un best-seller et un classique dans le domaine de la gestion et du leadership.

Il a également écrit plusieurs autres livres, tels que « Go Put Your Strengths to Work » et « StandOut 2.0: Assess Your Strengths, Find Your Edge, Win at Work. » Il est un conférencier fréquent aux conférences et événements, et est considéré comme un expert dans le domaine de la gestion et du leadership basés sur les forces.

« What Customers Want » de Anthony W. Ulwick est un livre qui explore le concept de « l’innovation axée sur les résultats », qui est un processus pour identifier et créer des produits et des services qui répondent aux besoins et aux souhaits spécifiques des clients. Le livre est intéressant pour les chefs de produit et les entrepreneurs car il fournit un cadre pour comprendre les besoins des clients et développer des produits et des services qui répondent à ces besoins.

Un exemple de situation dans laquelle les concepts du livre pourraient être appliqués est pour une entreprise qui souhaite créer un nouveau produit pour un marché spécifique. En utilisant le processus d’innovation axée sur les résultats, l’entreprise peut rechercher et identifier les résultats spécifiques que les clients de ce marché souhaitent obtenir, puis concevoir le produit pour répondre à ces résultats. Cela peut aider l’entreprise à créer un produit qui a plus de chances de réussir sur ce marché, car il est adapté aux besoins et aux souhaits spécifiques des clients.

Un autre exemple est pour une entreprise qui souhaite améliorer un produit existant. En utilisant le processus d’innovation axée sur les résultats, l’entreprise peut rechercher et identifier les résultats spécifiques que les clients souhaitent obtenir avec le produit et ensuite le concevoir pour mieux atteindre ces résultats. Cela peut aider l’entreprise à créer un produit qui a plus de chances de réussir sur ce marché, car il est adapté aux besoins et aux souhaits spécifiques des clients.

En résumé, « What Customers Want » fournit un cadre pratique et applicable pour les chefs de produit et les entrepreneurs pour comprendre les besoins des clients et créer des produits et des services qui répondent à ces besoins, ce qui peut finalement conduire à une plus grande réussite sur le marché.

Les 7 recommandations les plus importantes

1. Identifier les résultats spécifiques que les clients souhaitent atteindre, plutôt que de se concentrer uniquement sur les fonctionnalités d’un produit. Par exemple, un chef de produit pourrait effectuer une recherche sur les résultats spécifiques que les clients souhaitent atteindre en utilisant un téléphone mobile, comme pouvoir facilement envoyer des messages texte ou passer des appels, et concevoir le téléphone pour répondre à ces résultats.
2. Comprendre les compromis que les clients sont prêts à faire entre différents résultats. Par exemple, un entrepreneur pourrait effectuer une recherche pour savoir si les clients sont prêts à payer plus cher pour un produit qui a une durée de vie plus longue, ou s’ils sont plus préoccupés par le prix le plus bas.
3. Utiliser les commentaires des clients pour améliorer continuellement les produits et les services. Par exemple, un chef de produit pourrait recueillir des commentaires des clients sur un nouveau produit et utiliser ces commentaires pour apporter des améliorations avant la sortie du produit sur le marché.
4. Comprendre les contextes spécifiques dans lesquels les clients utilisent un produit ou un service, afin de créer une meilleure expérience utilisateur. Par exemple, un entrepreneur pourrait effectuer une recherche sur les contextes spécifiques dans lesquels les clients utilisent une application de santé, comme s’ils l’utilisent le plus à la maison ou en déplacement, et concevoir l’application en conséquence.
5. Créer une proposition de valeur claire et convaincante qui communique les résultats spécifiques que les clients obtiendront en utilisant un produit ou un service. Par exemple, un chef de produit pourrait créer une proposition de valeur qui indique « Notre nouvelle voiture vous aidera à économiser de l’argent sur l’essence et à arriver à destination plus rapidement. »
6. Effectuer une recherche utilisateur pour comprendre les besoins et les souhaits spécifiques des différents segments de clients. Par exemple, un entrepreneur pourrait effectuer une recherche utilisateur pour comprendre les besoins et les souhaits spécifiques des clients âgés et concevoir des produits et des services en conséquence.
7. Utiliser les données pour suivre les résultats des clients et mesurer le succès d’un produit ou d’un service. Par exemple, un chef de produit pourrait utiliser des données pour suivre le nombre de clients qui atteignent un résultat spécifique, comme perdre du poids.

Outcome (résultat)

Selon le livre « What Customers Want » de Anthony W. Ulwick, un résultat au sens outcome est le bénéfice ou le résultat spécifique que le client souhaite atteindre en utilisant un produit ou un service. Les résultats sont souvent exprimés en termes des besoins et des souhaits des clients, tels que économiser du temps, économiser de l’argent, ou améliorer leur santé. Les résultats sont les bénéfices spécifiques et mesurables que les clients souhaitent atteindre lorsqu’ils utilisent un produit ou un service, et ils sont différents des fonctionnalités, qui sont les caractéristiques du produit.

Voici quelques exemples de résultats que les clients pourraient souhaiter atteindre :

• Economiser du temps: Les clients pourraient souhaiter un produit ou un service qui leur permet de terminer une tâche plus rapidement, comme une connexion internet plus rapide ou une voiture plus efficace.
• Economiser de l’argent: Les clients pourraient souhaiter un produit ou un service qui les aide à économiser de l’argent, comme une application de budget ou un appareil électroménager plus économe en énergie.
• Améliorer la santé: Les clients pourraient souhaiter un produit ou un service qui les aide à améliorer leur santé, comme une application de fitness ou un service de livraison de repas sains.
• Réduire le stress: Les clients pourraient souhaiter un produit ou un service qui les aide à réduire le stress, comme une application de méditation ou un service de massage.
• Améliorer la sécurité: Les clients pourraient souhaiter un produit ou un service qui les aide à se sentir plus en sécurité, comme un système de sécurité pour la maison ou un cours d’autodéfense.
• S’amuser: Les clients pourraient souhaiter un produit ou un service qui les aide à s’amuser, comme une console de jeux ou un billet pour un parc d’attractions.
• Améliorer la productivité: Les clients pourraient souhaiter un produit ou un service qui les aide à être plus productifs, comme une application de productivité ou un bureau debout.
• Améliorer les relations: Les clients pourraient souhaiter un produit ou un service qui les aide à améliorer leurs relations, comme une application de rencontres ou un service de thérapie de couple.
• Améliorer l’estime de soi: Les clients pourraient souhaiter un produit ou un service qui les aide à améliorer leur estime de soi, comme une application de mode ou un service de stylisme personnel.
• Améliorer l’impact environnemental : Les clients pourraient souhaiter un produit ou un service qui les aide à réduite leur impact environemental.

Outcome-driven innovation

Dans le livre « What Customers Want » de Anthony W. Ulwick, l’innovation centrée sur les résultats au sens outcome est une méthode qui vise à créer des produits, services et expériences qui répondent aux besoins des clients et qui peuvent générer des résultats significatifs. Elle s’appuie sur la mise en œuvre de l’approche des «emplois à faire» et des méthodologies qui s’inspirent des méthodologies de l’innovation et de la conception centrées sur l’utilisateur. L’objectif est d’identifier et de transformer les besoins en résultats concrets et mesurables qui contribuent à la réalisation des objectifs commerciaux.

Anthony W. Ulwick

Anthony W. Ulwick est un consultant en innovation et stratégie et un conférencier qui a écrit le livre « What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services ». Il est le fondateur et PDG de Strategyn [1][2], une entreprise de conseil en innovation qui aide les entreprises à trouver des solutions innovantes et à les mettre en œuvre. Il est également l’auteur du livre « Jobs-To-Be-Done: A Roadmap for Customer-Centered Innovation ».

« Le Manuel du créateur de startup » est un livre écrit par Steve Blank et Bob Dorf qui décrit les étapes clés pour créer une startup réussie. Il se concentre sur l’importance de comprendre les besoins des clients et de constamment tester et ajuster les idées de produits en utilisant une méthodologie appelée « Customer Development ». Les auteurs décrivent également comment utiliser des « Business Model Canvas » pour élaborer des modèles d’affaires solides.

Ce livre est intéressant pour les gestionnaires de produits, les responsables du marketing produit et les entrepreneurs car il fournit des outils concrets pour comprendre les besoins des clients et élaborer des modèles d’affaires efficaces. Il permet également de comprendre comment tester et ajuster les idées de produits au fur et à mesure que l’entreprise évolue. En somme, il donne les clés pour créer une startup qui a des chances de réussir.

Les 6 recommandations importantes

1. Connaître ses clients (« customer discovery ») : Il est crucial de comprendre qui sont vos clients, leurs besoins et leurs problèmes. Les entrepreneurs peuvent utiliser des méthodes telles que les entretiens qualitatifs et les sondages pour recueillir des informations sur leurs clients. Exemple : une entreprise de jouets qui organise des entretiens avec les parents pour comprendre les types de jouets qu’ils cherchent pour leurs enfants.
2. Valider son marché : Il est important de vérifier si votre idée de produit ou de service est viable sur le marché avant de commencer à investir temps et argent. Les entrepreneurs peuvent utiliser des techniques telles que les landing pages de test et les campagnes de crowdfunding pour valider leur marché. Exemple : une entreprise qui lance une campagne de prévente pour un nouveau produit pour vérifier si les clients sont prêts à l’acheter.
3. Construire un MVP (produit minimum viable) : Il est important de lancer un produit ou un service de base pour recueillir des données sur les clients et sur les performances du produit avant de continuer à développer. Les entrepreneurs peuvent utiliser des outils tels que le Lean Startup pour construire un MVP. Exemple : une entreprise qui lance une version de base de son application pour recueillir des données sur les utilisateurs avant de continuer à développer.
4. Utiliser un modèle de business : Il est important de comprendre comment votre entreprise génère des revenus et comment elle crée de la valeur pour les clients. Les entrepreneurs peuvent utiliser des outils tels que le modèle d’affaires de Osterwalder pour développer un modèle de business. Exemple : une entreprise qui utilise un modèle d’abonnement pour générer des revenus récurrents.
5. Construire une équipe : Il est important de construire une équipe solide pour développer et lancer votre produit ou service. Les entrepreneurs peuvent utiliser des méthodes telles que l’embauche de cofondateurs et de collaborateurs pour construire une équipe. Exemple : une entreprise qui embauche des experts en développement de logiciels et en marketing pour construire une équipe solide.
6. Utiliser les « customer development » pour valider les hypothèses de marché: Les entrepreneurs peuvent utiliser les entretiens avec les clients potentiels pour valider les hypothèses sur les besoins, les comportements et les segments de marché. Par exemple, un product manager pourrait utiliser des entretiens pour déterminer si les clients potentiels seraient prêts à payer pour une fonctionnalité spécifique avant de la développer.

Les étapes pour créer une startup (ou une entreprise en général)

Identifier un marché cible

Trouver un marché cible qui est suffisamment grand pour générer des revenus importants et suffisamment spécifique pour pouvoir être conquis. Par exemple, les femmes de 25 à 35 ans qui cherchent des vêtements de yoga abordables.

Identifier un marché cible est une étape cruciale dans la création d’une startup. Il existe plusieurs façons d’identifier un marché cible, mais voici quelques exemples:

1. Recherche de marché: une recherche de marché détaillée peut aider à identifier les segments de marché les plus prometteurs, les besoins des consommateurs et les tendances du marché. Par exemple, une startup de produits de santé pourrait effectuer une recherche de marché pour identifier les groupes démographiques qui ont le plus de besoins en matière de santé et les tendances de consommation de produits de santé.
2. Utilisation de données: Les données peuvent être utilisées pour identifier les segments de marché les plus prometteurs. Par exemple, une startup de commerce électronique pourrait utiliser les données de navigation pour identifier les segments de consommateurs les plus intéressés par les produits électroniques haut de gamme et les segments géographiques où ils se trouvent.
3. Études de cas de client: Les études de cas de clients peuvent aider à identifier les segments de marché qui ont les besoins les plus pressants et les plus urgents. Par exemple, une startup de logiciels pourrait réaliser des études de cas de clients pour identifier les entreprises qui ont le plus besoin de logiciels de gestion de projet pour améliorer leur efficacité.

Définir un positionnement de marché

Trouver une niche dans le marché cible pour se différencier des concurrents. Par exemple, des vêtements de yoga écologiques fabriqués à partir de matériaux durables.

définir un positionnement sur un marché cible implique d’abord de comprendre les besoins, les désirs et les comportements de ses clients potentiels. Il est important de créer des personas de clients pour mieux comprendre ces éléments. Ensuite, il est nécessaire de comprendre les concurrents existants sur le marché et les segments de marché sur lesquels ils se concentrent. Il est important de s’assurer que le marché cible est suffisamment grand pour soutenir les objectifs de l’entreprise.

Une fois que ces informations sont compilées, l’entreprise peut définir son positionnement en se concentrant sur une niche ou un segment de marché spécifique où ils peuvent exceller et se différencier de leurs concurrents. Cela peut être fait en se concentrant sur un segment de marché spécifique, en proposant un produit ou un service innovant ou en se concentrant sur un aspect de l’expérience client.

Exemple 1: Une entreprise de vêtements de sport qui se concentre sur les femmes athlètes professionnelles. Ce positionnement se concentre sur un segment de marché spécifique (femmes athlètes professionnelles) et se différencie des concurrents en se concentrant sur les besoins spécifiques de ce segment (taille, forme, durabilité, etc.).

Exemple 2: Une entreprise de livraison de repas qui se concentre sur la livraison de repas sains et biologiques. Ce positionnement se concentre sur un aspect spécifique de l’expérience client (repas sains et biologiques) et se différencie des concurrents en se concentrant sur les besoins de ceux qui cherchent à manger plus sainement.

Créer un prototype de produit

Concevoir un prototype de produit qui répond aux besoins et aux attentes du marché cible. Par exemple, des leggings de yoga fabriqués à partir de matériaux écologiques et dotés de poches pour ranger les clés et les téléphones portables.

Selon Steve Blank et Bob Dorf, la conception d’un prototype de produit est l’une des étapes clés dans le processus de création d’une startup. Il s’agit de créer une version physique ou numérique du produit ou service que vous souhaitez proposer afin de pouvoir le tester auprès de clients potentiels et de recueillir leur feedback.

Voici quelques exemples d’étapes pour concevoir un prototype de produit :

1. Définir les fonctionnalités clés : Identifiez les fonctionnalités clés que votre produit doit posséder pour répondre aux besoins de vos clients cibles. Par exemple, un prototype d’application mobile pour les sportifs devrait inclure des fonctionnalités de suivi d’entraînement et de nutrition.
2. Créer un schéma de base : Utilisez des outils tels que des storyboards ou des wireframes pour créer un schéma de base de votre produit. Cela permettra de visualiser les différents éléments de l’interface utilisateur et de s’assurer que tout est fonctionnel.
3. Construire un prototype : Utilisez des outils tels que des maquettes pour construire un prototype de votre produit. Ce prototype peut être physique ou numérique, selon le type de produit que vous concevez. Par exemple, un prototype d’un nouveau jouet pour enfants pourra être fabriqué en utilisant des matériaux tels que de la mousse ou des morceaux de bois, tandis qu’un prototype d’application mobile pourra être créé en utilisant des outils de développement d’application.
4. Tester auprès de clients cibles : une fois le prototype prêt, il est important de le tester auprès de clients potentiels pour recueillir leur feedback sur le produit. Les retours d’utilisateurs peuvent vous aider à identifier les défauts et à améliorer le produit avant sa mise sur le marché.

Valider le marché

Effectuer des recherches de marché pour s’assurer que le produit répond aux besoins et aux attentes du marché cible. Par exemple, effectuer des entretiens avec des femmes de 25 à 35 ans pour s’assurer que les leggings de yoga écologiques avec des poches pour ranger les clés et les téléphones portables sont en demande.

La validation du marché est une étape cruciale pour s’assurer que l’on construit un produit qui répond aux besoins des clients ciblés. Il existe plusieurs méthodes pour valider un marché, mais les auteurs recommandent principalement d’utiliser les interviews de clients potentiels pour comprendre leurs besoins, leurs souhaits et leurs objections.

Exemple 1 : Une entreprise de logiciels de gestion de projet souhaite lancer un nouveau produit pour les PME. Avant de commencer le développement, l’équipe de produit mène des entretiens avec des PME pour comprendre leurs besoins en matière de gestion de projet, les défis auxquels ils sont confrontés et les fonctionnalités qu’ils souhaitent voir incluses dans un logiciel de gestion de projet. En utilisant les informations obtenues lors de ces entretiens, l’équipe de produit peut concevoir un produit qui répond aux besoins réels des clients ciblés.

Exemple 2 : Une entreprise de vêtements de sport souhaite lancer une ligne de vêtements de yoga. Avant de commencer la production, l’équipe de produit mène des entretiens avec des yogis pour comprendre leurs besoins en matière de vêtements de yoga, les défis auxquels ils sont confrontés et les fonctionnalités qu’ils souhaitent voir incluses dans des vêtements de yoga. En utilisant les informations obtenues lors de ces entretiens, l’équipe de produit peut concevoir une ligne de vêtements qui répond aux besoins réels des clients ciblés.

Construire une équipe

Recruter les personnes qui ont les compétences et les connaissances nécessaires pour lancer et gérer une start-up. Par exemple, recruter un designer pour concevoir les produits, un ingénieur pour développer les prototypes et un responsable de la vente pour établir des partenariats commerciaux.

Il est important de construire une équipe qui a les compétences et les expériences nécessaires pour réussir. Il est également important de s’assurer que l’équipe est alignée sur les objectifs de l’entreprise et qu’elle travaille bien ensemble.

Pour construire une équipe, il est recommandé de:

1. identifier les rôles clés nécessaires pour réussir
2. rechercher des candidats qualifiés pour chaque rôle
3. les interviewer et les tester en utilisant des méthodes telles que les tests de compétences ou les études de cas
4. les embaucher en utilisant des contrats d’embauche adaptés aux besoins de l’entreprise

Exemple 1: pour un startup de e-commerce, les rôles clés peuvent inclure un développeur web, un responsable du marketing numérique, un gestionnaire de produit et un responsable des ventes.

Exemple 2: pour un startup de la santé, les rôles clés peuvent inclure un médecin, un ingénieur biomédical, un développeur de logiciels et un responsable des relations avec les investisseurs.

En utilisant ces étapes, les entrepreneurs et les responsables de produit peuvent construire une équipe solide qui peut aider à atteindre les objectifs de l’entreprise.

Obtenir des financements

Trouver des investisseurs pour financer la start-up. Par exemple, lever des fonds auprès d’investisseurs privés ou en participant à un programme d’accélération.

Il existe plusieurs façons d’obtenir des financements pour une startup. Voici quelques étapes et exemples qui peuvent aider à obtenir des financements :

1. Le crowdfunding : Il s’agit de lever des fonds auprès d’un grand nombre de personnes, généralement via une plateforme en ligne. Exemple : Kickstarter, qui permet aux créateurs de projets de lever des fonds auprès de particuliers pour financer leur projet.
2. Les business angels : Il s’agit d’investisseurs privés qui peuvent apporter des fonds et des conseils à une startup. Exemple : le réseau d’investisseurs français « Seedrs », qui met en relation des startups et des investisseurs privés.
3. Les incubateurs et les accélérateurs : Il s’agit de programmes qui aident les startups à se développer en leur fournissant des locaux, des ressources et un mentorat. Exemple : Y Combinator, un accélérateur américain qui a aidé des startups telles que Dropbox, Airbnb et Stripe à se développer.
4. Les investisseurs institutionnels : Il s’agit d’investisseurs tels que les fonds d’investissement, les banques d’investissement et les fonds de capital-risque. Exemple : Sequoia Capital, un fonds de capital-risque qui a investi dans des startups telles que Google, WhatsApp et Airbnb.
5. Les partenaires stratégiques : Il s’agit d’entreprises qui peuvent aider une startup en lui fournissant des ressources, des compétences ou des canaux de distribution. Exemple : Microsoft, qui peut aider une startup en lui fournissant des outils de développement et en lui permettant d’utiliser ses canaux de vente pour commercialiser son produit.

Lancer la startup

Lancer la start-up sur le marché. Par exemple, ouvrir un magasin en ligne pour vendre les produits de yoga écologiques.

Selon Steve Blank et Bob Dorf, lancer un produit sur un marché identifié et validé consiste à utiliser les données et les informations obtenues lors des étapes précédentes pour élaborer une stratégie de lancement efficace. Il est important de créer un plan d’action détaillé qui inclut des étapes clés telles que la mise en place d’un système de suivi des ventes, la création de campagnes publicitaires ciblées et l’élaboration de tactiques de vente.

Exemple 1 : Une entreprise de logiciels a identifié un marché pour un logiciel de gestion de projet pour les PME. Ils ont validé ce marché en effectuant des entretiens avec des dirigeants d’entreprise et en testant un prototype auprès de différents utilisateurs cibles. Pour lancer le produit sur ce marché, l’entreprise a créé un plan d’action qui comprenait la mise en place d’un système de suivi des ventes pour surveiller les performances du produit, la mise en place d’une campagne publicitaire ciblant les PME et la formation de leur équipe de vente pour qu’elle puisse présenter efficacement le produit aux clients potentiels.

Exemple 2 : Une entreprise de produits de santé a identifié un marché pour un dispositif de suivi de la santé pour les personnes âgées. Ils ont validé ce marché en effectuant des entretiens avec des seniors et en testant un prototype auprès d’un groupe de personnes âgées. Pour lancer le produit sur ce marché, l’entreprise a créé un plan d’action qui comprenait la mise en place d’un système de suivi des ventes pour surveiller les performances du produit, la création d’une campagne publicitaire ciblant les personnes âgées et la formation de leur équipe de vente pour qu’elle puisse présenter efficacement le produit aux clients potentiels.

Mesurer les résultats

Suivre les résultats de la start-up en utilisant des indicateurs clés de performance (KPI) pour évaluer les progrès et les opportunités d’amélioration.

Selon Steve Blank et Bob Dorf, une fois que la startup est lancée, il est important de suivre les résultats pour pouvoir adapter les stratégies et les objectifs en fonction des performances réelles. Pour suivre les résultats, ils recommandent de mettre en place des indicateurs clés de performance (KPI) qui permettront de mesurer les résultats de manière objective.

Un exemple de KPI pour une entreprise de vente en ligne serait le taux de conversion (nombre de personnes qui ont acheté un produit par rapport au nombre de personnes qui ont visité le site). Si ce taux est faible, cela pourrait indiquer un problème de navigation sur le site ou de manque d’informations sur les produits.

Un autre exemple serait le taux de rétention de clients pour une entreprise de services. Si ce taux est faible, cela pourrait indiquer des problèmes de qualité de service ou des problèmes de communication avec les clients.

Il est également important de suivre les tendances et les statistiques du marché pour pouvoir s’adapter aux évolutions et aux opportunités. Il est recommandé de mettre en place des systèmes de suivi automatisés pour pouvoir analyser les données rapidement et facilement. Les outils tels que Google Analytics ou Mixpanel peuvent être utilisés pour suivre les performances du site web et les comportements des utilisateurs.

En utilisant ces indicateurs clés de performance et en suivant les tendances du marché, les entrepreneurs et les product managers peuvent adapter leur stratégie et leur plan d’action pour améliorer les résultats de leur startup.

Itération et validation

Continuer à tester et améliorer les hypothèses de l’entreprise en utilisant des méthodes telles que le Lean Startup pour identifier les besoins du marché et les adapter en conséquence.

Les itérations et les validations successives sont un processus continu de test et d’amélioration des hypothèses de l’entreprise. Ce processus permet de découvrir rapidement les erreurs et les incohérences dans les hypothèses de l’entreprise et de les corriger avant de dépenser trop de temps et d’argent.

Les itérations et les validations successives peuvent se faire à travers différentes méthodes telles que les entretiens avec les clients, les tests utilisateurs, les expérimentations sur un marché restreint, etc.

Un exemple concret pourrait être une entreprise qui développe une nouvelle application mobile pour les personnes âgées. Au cours de la première itération, l’entreprise pourrait organiser des entretiens avec des personnes âgées pour comprendre leurs besoins et leurs souhaits en matière de technologie mobile. L’entreprise pourrait ensuite utiliser ces informations pour concevoir un prototype de l’application et le tester auprès d’un groupe restreint de personnes âgées. Si les résultats sont positifs, l’entreprise pourrait continuer à améliorer l’application en effectuant des itérations supplémentaires jusqu’à ce qu’elle soit prête pour un lancement sur le marché.

Un autre exemple pourrait être une entreprise qui développe un nouveau produit alimentaire. L’entreprise pourrait commencer par tester différentes recettes et ingrédients auprès d’un groupe restreint de consommateurs pour déterminer leur préférence. Une fois qu’une recette a été choisie, l’entreprise pourrait effectuer des tests de goût auprès d’un groupe plus large de consommateurs pour s’assurer que le produit est apprécié et qu’il répond aux besoins des consommateurs. Si les résultats sont positifs, l’entreprise pourrait continuer à améliorer le produit en effectuant des itérations supplémentaires jusqu’à ce qu’il soit prêt pour un lancement sur le marché.

Scaling

Une fois que les hypothèses de l’entreprise ont été validées, l’entreprise peut commencer à élargir sa base de clients et à augmenter sa production pour répondre à la demande croissante.

Selon Steve Blank et Bob Dorf, le scaling consiste à accroître la portée de l’entreprise en augmentant les ventes, en élargissant la clientèle et en augmentant la capacité de production. Pour aborder le scaling, ils recommandent de suivre les étapes suivantes :

1. Définir un modèle d’affaires qui fonctionne : Il est important de comprendre comment l’entreprise génère des revenus et comment elle peut être rentable à long terme. Cela peut être fait en testant différents modèles d’affaires à l’aide de méthodes comme le Lean Startup.
2. Automatiser les processus : Pour pouvoir augmenter les ventes et élargir la clientèle, il est important de pouvoir automatiser certains processus de l’entreprise. Par exemple, une entreprise peut utiliser un système de gestion de la relation client pour automatiser la gestion des commandes et des paiements.
3. Investir dans l’infrastructure : Pour pouvoir augmenter la capacité de production, il est important de disposer d’une infrastructure adéquate. Cela peut inclure l’acquisition de nouveaux équipements, la construction de nouveaux locaux ou l’embauche de nouveaux employés.
4. Étendre les activités à de nouveaux marchés : Une fois que l’entreprise a un modèle d’affaires viable, des processus automatisés et une infrastructure adéquate, elle peut alors étendre ses activités à de nouveaux marchés. Cela peut inclure l’ouverture de nouvelles succursales, l’élargissement des produits ou services offerts ou l’entrée sur de nouveaux marchés géographiques.

Pour donner des exemples concrets, une entreprise pourrait utiliser une approche de scaling en se concentrant sur la croissance de ses clients existants en leur offrant de nouveaux produits ou services, en se développant dans de nouvelles régions géographiques ou en entrant sur de nouveaux marchés. Une autre approche pourrait consister à utiliser des partenariats ou des acquisitions pour accélérer la croissance. Il est important de noter que l’objectif de cette étape est de passer d’une entreprise à l’échelle locale à une entreprise à l’échelle nationale ou internationale.

Consolidation

maintenir et stabiliser les performances de l’entreprise en mettant en place des systèmes de gestion efficaces et en consolidant les gains obtenus lors de la phase de croissance.

L’étape de consolidation de l’entreprise consiste à stabiliser les finances, à élaborer des systèmes et des processus efficaces, à établir des relations avec les partenaires et à renforcer la culture d’entreprise.

1. Pour stabiliser les finances, il peut être nécessaire de réduire les dépenses, de rechercher des investisseurs supplémentaires ou de lever des fonds auprès de banques. Par exemple, une entreprise de technologie qui a réussi à lancer son produit sur le marché peut avoir besoin de lever des fonds pour développer une équipe de vente et de marketing plus importante.
2. Pour élaborer des systèmes et des processus efficaces, il peut être nécessaire de mettre en place des outils de gestion de la production, de la livraison ou de la comptabilité pour suivre les performances de l’entreprise. Par exemple, une entreprise de commerce électronique peut utiliser des outils de suivi des commandes pour améliorer la qualité de service de ses clients.
3. Pour établir des relations avec les partenaires, il peut être nécessaire de nouer des partenariats avec d’autres entreprises, des fournisseurs ou des distributeurs. Par exemple, une entreprise qui vend des produits en ligne peut établir un partenariat avec un transporteur pour améliorer les livraisons.
4. Pour renforcer la culture d’entreprise, il peut être nécessaire de mettre en place des programmes de formation, des incitations et des avantages sociaux pour les employés. Par exemple, une entreprise peut offrir des options d’achat d’actions à ses employés pour les inciter à rester à long terme dans l’entreprise.

Steve Blank et Bob Dorf

Steve Blank et Bob Dorf sont deux experts en entrepreneurship, auteurs et enseignants renommés. Steve Blank est connu pour son travail sur le modèle de démarrage Lean et pour avoir lancé le cours « Customer Development » à l’Université de Berkeley. Il est également l’auteur du livre « The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company ». Bob Dorf est un entrepreneur expérimenté et un auteur de renom, connu pour son travail sur le modèle de démarrage Lean et pour avoir co-écrit « The Startup Owner’s Manual » avec Steve Blank. Les deux ont également co-fondé le programme d’accompagnement pour les start-ups « Startup Owner’s Manual » pour aider les entrepreneurs à lancer et à développer leurs entreprises.

Le livre « Positioning » de Al Ries et Jack Trout est un ouvrage de référence sur la stratégie de positionnement de marque. Les auteurs expliquent comment une marque peut se différencier de ses concurrents en s’appuyant sur une idée ou une image forte dans l’esprit des consommateurs.

Ce livre est particulièrement intéressant pour les product managers, les product marketing managers et les entrepreneurs car il leur donne les clés pour positionner efficacement leur produit ou leur entreprise sur le marché. Les auteurs décrivent également les erreurs courantes à éviter pour réussir son positionnement.

Les 10 recommandations les plus importantes

1. Définir une catégorie pour votre produit: Exemple: Créer un nouveau marché pour les « ordinateurs de poche » plutôt que de se positionner comme une entreprise de vente d’ordinateurs portables.
2. Être le premier dans votre catégorie: Exemple: Le premier à lancer un système d’exploitation mobile, comme Apple avec l’iPhone.
3. Utilisez des mots simples et courts pour décrire votre produit: Exemple: « Uber » est plus facile à se rappeler que « Application de transport de passagers en partage de voiture »
4. Utilisez des slogans accrocheurs pour vous rappeler à votre public: Exemple: « Just Do It » de Nike
5. Utilisez des images fortes pour renforcer votre positionnement: Exemple: La pomme croquée d’Apple pour représenter l’innovation et la simplicité
6. Utilisez des célébrités pour renforcer votre positionnement: Exemple: Michael Jordan pour Nike pour renforcer l’idée de performance et de succès.
7. Utilisez des comparatifs pour montrer comment votre produit est meilleur que les autres: Exemple: Les publicités de Coca-Cola qui montrent comment leur boisson est meilleure que Pepsi.
8. Utilisez des histoires pour renforcer votre positionnement: Exemple: Les histoires de réussite de personnes qui utilisent les produits Herbalife pour perdre du poids et améliorer leur santé.
9. Utilisez des chiffres pour renforcer votre positionnement: Exemple: Les publicités de Volkswagen qui mettent en avant leur fiabilité en montrant le nombre de kilomètres parcourus par leurs voitures.
10. Utilisez des garanties pour rassurer les clients sur la qualité de votre produit: Exemple: Les garanties de remboursement de 30 jours de mattresses Casper pour montrer la confiance de l’entreprise dans la qualité de leur produit.

Al Ries et Jack Trout

Al Ries et Jack Trout sont des stratèges de marketing et des auteurs renommés. Ils ont co-écrit plusieurs livres sur le marketing, dont le célèbre « Positioning: The Battle for Your Mind », publié pour la première fois en 1981. Ce livre a été considéré comme un classique dans le domaine du marketing et a été traduit en plusieurs langues. Al Ries et Jack Trout ont également fondé une société de conseil en marketing, Ries & Trout.

Le livre « The Persona Lifecycle » de John Pruitt et Tamara Adlin décrit la manière dont les entreprises peuvent utiliser les personas pour améliorer les produits et les services qu’elles proposent. Les auteurs expliquent comment construire des personas en s’appuyant sur des données réelles et comment les utiliser pour orienter les décisions de conception de produit, de marketing et de développement. Le livre fournit également des exemples concrets d’entreprises qui ont utilisé des personas avec succès pour améliorer leur offre et augmenter leur chiffre d’affaires. Les auteurs donnent également des conseils pratiques pour intégrer les personas dans les processus de l’entreprise et les utiliser de manière efficace.

Les 10 recommandations les plus importantes

Le livre « The Persona Lifecycle » de John Pruitt et Tamara Adlin traite de la création et de l’utilisation des personas pour les produits. Les auteurs expliquent que les personas sont des représentations fictives des utilisateurs cibles d’un produit et qu’elles sont essentielles pour comprendre les besoins et les comportements de ces utilisateurs. Les personas permettent aux équipes de produit de prendre des décisions informées et de créer des produits qui répondent aux besoins réels des utilisateurs. Voici 10 recommandations de l’ouvrage qui peuvent aider les product managers, les product designers et les product marketing managers dans leur travail quotidien :

1. Commencez par comprendre les besoins et les objectifs de votre produit. Par exemple, un product manager pourrait utiliser cette information pour définir les fonctionnalités clés de son produit.
2. Utilisez des techniques de recherche pour comprendre les utilisateurs et les personas cibles. Par exemple, un product designer pourrait organiser des entretiens utilisateur pour mieux comprendre les besoins des utilisateurs.
3. Créez des personas détaillées et réalistes qui représentent vos utilisateurs cibles. Par exemple, un product marketing manager pourrait utiliser ces personas pour développer des campagnes publicitaires ciblant les utilisateurs appropriés.
4. Utilisez des personas tout au long du cycle de vie de votre produit. Par exemple, un product manager pourrait utiliser les personas pour définir les fonctionnalités clés de son produit, tandis qu’un product designer pourrait les utiliser pour concevoir l’interface utilisateur.
5. Mettre en place des processus pour maintenir à jour les personas. Par exemple, un product manager pourrait organiser des entretiens réguliers avec les utilisateurs pour mieux comprendre leurs besoins et mettre à jour les personas en conséquence.
6. Utilisez les personas pour aligner les objectifs de l’entreprise avec les besoins des utilisateurs. Par exemple, un product manager pourrait utiliser les personas pour s’assurer que les fonctionnalités de son produit sont alignées sur les besoins des utilisateurs cibles.
7. Encouragez une utilisation commune des personas dans toute l’entreprise. Par exemple, un product designer pourrait partager les personas avec les équipes de développement pour s’assurer que le produit répond aux besoins des utilisateurs.
8. Utilisez les personas pour prendre des décisions éclairées. Par exemple, un product manager pourrait utiliser les personas pour décider de la fonctionnalité à ajouter en priorité.
9. Utilisez les personas pour évaluer la performance de votre produit. Par exemple, un product marketing manager pourrait utiliser les personas pour évaluer l’efficacité d’une nouvelle fonctionnalité.
10. Utilisez les personas pour tester les hypothèses de produit avant de construire ou de lancer un produit. Par exemple, un product manager pourrait utiliser une persona pour évaluer si une fonctionnalité spécifique serait utile pour l’utilisateur cible, tandis qu’un designer produit pourrait utiliser une persona pour s’assurer que la conception répond aux besoins de l’utilisateur cible.

Le persona

D’après le livre « The Persona Lifecycle » de John Pruitt et Tamara Adlin, un persona est une représentation semi-fictive d’un utilisateur ou d’un acheteur idéal. Les user personas se concentrent sur les besoins, les comportements et les motivations des utilisateurs finaux alors que les buyer personas se concentrent sur les besoins, les comportements et les motivations des acheteurs. Les personas utilisés par le design, le marketing et le product management peuvent être différents car ils ont des objectifs différents, mais ils peuvent également être similaires pour assurer une vision globale de l’utilisateur ou de l’acheteur. Les personas pour le B2B peuvent être différents des personas pour le B2C car les besoins et les comportements peuvent être différents en fonction de la nature de la transaction. Par exemple, un persona B2B pour une entreprise de logiciels pourrait inclure des informations sur les besoins de l’entreprise en matière de sécurité et de conformité, tandis qu’un persona B2C pour une application de rencontres en ligne pourrait inclure des informations sur les préférences de rencontres et les comportements de l’utilisateur.

Exemple de Buyer Persona B2C

Un buyer persona B2C pourrait être un « Mère de famille active » qui est âgée de 35 ans, avec deux enfants en bas âge et un mari qui travaille à plein temps. Elle est diplômée de l’université et travaille à temps partiel dans une entreprise de services financiers. Elle a un revenu familial stable mais limité, et est à la recherche de produits et services qui lui permettent de faciliter sa vie de famille tout en restant élégante et à la mode. Elle est très active sur les réseaux sociaux et est influencée par les opinions et les recommandations de ses amis et de sa communauté en ligne. Elle apprécie les marques qui se soucient de l’environnement et de l’éthique.

Pour répondre à ses besoins, les activités de product management pourraient inclure des recherches sur les tendances de la mode et de la vie de famille, des études de marché pour comprendre les besoins et les souhaits de cette communauté de mères actives, et la création de produits et de services qui répondent à ces besoins tout en respectant les normes éthiques et environnementales. Les activités de product design pourraient inclure la création de designs élégants et pratiques qui répondent aux besoins de cette communauté, tandis que les activités de product marketing pourraient inclure la création de campagnes publicitaires ciblant cette communauté sur les réseaux sociaux et la participation à des événements de la communauté pour établir des relations et recueillir des retours d’utilisateurs.

Exemple de User Persona B2C

Un exemple d’un user persona B2C pourrait être celui d’un homme de 25 ans, célibataire, vivant en ville et travaillant dans un emploi à temps plein en tant qu’analyste financier. Il est passionné par les technologies, les jeux vidéo et les sports de plein air. Il a un revenu élevé et est disposé à dépenser de l’argent pour des produits haut de gamme. Il est actif sur les réseaux sociaux et aime partager ses achats avec ses amis en ligne. Il est également très sensible à la qualité et à la marque des produits qu’il achète.

Pour ce persona, les activités quotidiennes pourraient inclure l’utilisation de différentes applications pour suivre ses finances, jouer à des jeux vidéo en ligne, planifier des activités de plein air et naviguer sur les réseaux sociaux pour voir les dernières tendances et les produits recommandés par ses amis. Les marques qu’il pourrait être intéressées pourraient être celles qui proposent des produits technologiques haut de gamme, des équipements de plein air de qualité supérieure et des jeux vidéo en ligne. Les entreprises qui ciblent ce persona pourraient utiliser les réseaux sociaux pour atteindre ce public, en utilisant des influenceurs pour promouvoir leurs produits et en organisant des événements en ligne ou en personne pour connecter avec les utilisateurs passionnés de technologie et de jeux vidéo.

Exemple de Buyer Persona B2B

Voici un exemple concret et détaillé d’un buyer persona B2B :

Nom : Sarah L.

Titre : Directrice des achats chez XYZ Enterprises

Industrie : Technologies de l’information

Âge : 42 ans

Sexe : Femme

Emplacement : New York, États-Unis

Personnalité : Sarah est une professionnelle expérimentée et déterminée qui a travaillé dans l’industrie des TI pendant plus de 15 ans. Elle est très compétente et sait exactement ce qu’elle veut. Elle est également très occupée et n’a pas beaucoup de temps à consacrer à la recherche de nouveaux produits ou services. Elle apprécie les relations à long terme avec les fournisseurs et les partenaires commerciaux fiables.

Motivations : Sarah est responsable de l’achat de nouveaux produits et services pour son entreprise. Elle est motivée par la recherche de solutions qui peuvent améliorer les processus de son entreprise et augmenter sa productivité. Elle cherche également des produits qui peuvent aider son entreprise à rester compétitive sur le marché.

Objectifs : Sarah cherche à acheter des produits qui peuvent aider son entreprise à améliorer ses processus, à augmenter sa productivité et à rester compétitive sur le marché. Elle cherche également à établir des relations à long terme avec des fournisseurs fiables et des partenaires commerciaux.

Défis : Sarah doit gérer un budget serré et trouver des solutions qui répondent aux besoins de son entreprise tout en respectant les contraintes budgétaires. Elle doit également s’assurer que les produits qu’elle achète sont conformes aux normes et aux réglementations de son entreprise.

Sources d’informations : Sarah utilise principalement les sites d’industrie et les réseaux sociaux professionnels pour trouver de nouveaux produits et services. Elle s’appuie également sur les recommandations de ses collègues et de ses contacts professionnels pour découvrir de nouveaux fournisseurs et partenaires commerciaux.

Exemple de User Persona B2B

Un exemple d’un user persona B2B pourrait être un utilisateur interne d’une entreprise de logiciels de gestion de projet. Nous l’appellerons « Julie, Responsable des projets ».

Julie est responsable de la gestion de plusieurs projets à la fois pour son entreprise, et utilise notre logiciel de gestion de projet quotidiennement pour organiser et suivre l’avancement de ces projets. Elle a un diplôme en gestion de projet et a travaillé dans l’industrie pendant 10 ans. Elle est consciencieuse et aime avoir un aperçu détaillé des tâches et des délais de chaque projet.

Les besoins de Julie incluent une plateforme facile à utiliser avec une vue d’ensemble claire des projets et des tâches, la possibilité de suivre les délais et l’avancement en temps réel, ainsi que des fonctionnalités de collaboration pour faciliter la communication avec les membres de l’équipe. Elle préfère également une interface personnalisable pour s’adapter à ses propres méthodes de gestion de projet.

Les défis de Julie incluent le suivi des projets qui se déroulent simultanément, la coordination de l’équipe et la gestion des délais serrés. Elle souhaite également améliorer l’efficacité de sa gestion de projet en utilisant des outils technologiques avancés.

En utilisant ces informations, nous pouvons développer une fonctionnalité pour notre logiciel de gestion de projet qui répond aux besoins spécifiques de Julie et l’aide à surmonter ses défis, en utilisant une plateforme facile à utiliser, une vue d’ensemble claire des projets et des tâches, des fonctionnalités de collaboration et une personnalisation de l’interface. Cela permettra à Julie de gérer efficacement ses projets et de maximiser la productivité de son équipe.

Créer et maintenir un persona

D’après le livre « The Persona Lifecycle » de John Pruitt et Tamara Adlin, voici les étapes pour créer et maintenir un persona :

1. Découverte : Il s’agit de comprendre les besoins, les souhaits et les comportements des utilisateurs cibles. Les parties prenantes impliquées sont les propriétaires de produits, les responsables de la recherche utilisateur et les responsables de l’analyse des données. Les activités incluent les entretiens qualitatifs, les enquêtes et l’analyse des données existantes. Exemple : Une entreprise de logiciels de gestion de projet effectue des entretiens avec des utilisateurs pour comprendre leurs besoins en matière de gestion de projet.
2. Modélisation : Il s’agit de synthétiser les informations recueillies lors de la phase de découverte pour créer un persona. Les parties prenantes impliquées sont les propriétaires de produits, les responsables de la recherche utilisateur et les responsables de l’analyse des données. Les activités incluent la création de profils utilisateur, la définition des objectifs et la segmentation des utilisateurs. Exemple : Une entreprise de commerce électronique utilise les informations recueillies lors des entretiens avec les utilisateurs pour créer un persona de l’utilisateur type de leur site web.
3. Validation : Il s’agit de vérifier la validité des personas créés en les comparant aux utilisateurs réels. Les parties prenantes impliquées sont les propriétaires de produits, les responsables de la recherche utilisateur et les responsables de l’analyse des données. Les activités incluent les tests utilisateur, les enquêtes et l’analyse des données. Exemple : Une entreprise de logiciels de gestion de projet teste son persona auprès d’utilisateurs réels pour s’assurer qu’il est valide.
4. Utilisation : Il s’agit d’utiliser les personas pour prendre des décisions sur les produits et les fonctionnalités. Les parties prenantes impliquées sont les propriétaires de produits, les concepteurs de produits et les responsables marketing. Les activités incluent la planification des fonctionnalités, la conception d’interface utilisateur et la stratégie de marketing. Exemple : Une entreprise de commerce électronique utilise son persona pour décider des fonctionnalités à ajouter à son site web pour améliorer un comportement.
5. Maintenance : Les parties prenantes impliquées incluent les équipes de produits, de marketing, de conception et de développement. Leur activité consiste à maintenir et à mettre à jour régulièrement les personas pour s’assurer qu’ils représentent toujours les utilisateurs cibles. Par exemple, l’équipe de produit mène des entretiens avec des utilisateurs pour s’assurer que le persona est à jour. Un autre exemple, l’équipe de marketing utilise les données sur les comportements des utilisateurs pour mettre à jour les personas.

John Pruitt et Tamara Adlin

John Pruitt et Tamara Adlin sont des experts en design de produits et en marketing. John Pruitt est un designer de produits et un consultant en stratégie de produits, et Tamara Adlin est une experte en design de produits et en stratégie de marque. Ils ont co-écrit le livre « The Persona Lifecycle » qui explore les concepts de personas et comment ils peuvent être utilisés pour améliorer la création de produits et les stratégies de marketing.

Le livre « Product Roadmaps relaunched » des auteurs C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan et Michael Connors se concentre sur les méthodes et les outils pour créer et utiliser efficacement les roadmaps de produits pour orienter le développement de produits. Les auteurs soutiennent que les roadmaps bien conçues et utilisées correctement peuvent aider les équipes de produits à atteindre leurs objectifs commerciaux et à satisfaire les besoins des clients. Le livre offre des conseils pratiques sur la création de roadmaps efficaces, y compris la définition des objectifs commerciaux, la segmentation des clients et la priorisation des fonctionnalités. Les auteurs également discutent de l’importance de la création d’une culture de l’amélioration continue pour soutenir le développement de produits de qualité.

Les 10 recommandations les plus importantes pour créer une roadmap produit

Les auteurs présentent 10 recommandations clés pour les responsables de produits et les entrepreneurs. Voici les 10 recommandations avec des exemples concrets pour chaque point :

1. La création d’un plan de produit efficace nécessite une compréhension claire des objectifs commerciaux de l’entreprise. Par exemple, une entreprise qui vise à augmenter ses ventes de 20% devra s’assurer que son plan de produit inclut des initiatives qui visent à atteindre cet objectif.
2. Il est important de conserver une vision à long terme tout en étant flexible pour s’adapter aux changements du marché. Par exemple, un plan de produit qui vise à lancer un nouveau produit dans un an devra inclure des étapes pour s’adapter aux évolutions de la concurrence ou des tendances du marché.
3. La communication efficace est essentielle pour la réussite d’un plan de produit. Par exemple, un responsable de produit qui communique clairement les objectifs et les étapes à suivre pour atteindre ces objectifs permettra à son équipe de mieux comprendre leur rôle et de travailler de manière plus efficace.
4. Il est important de s’assurer que les initiatives de produits sont alignées sur les objectifs commerciaux de l’entreprise. Par exemple, un responsable de produit qui s’assure que les investissements en R&D sont alignés sur les objectifs commerciaux de l’entreprise maximisera les chances de réussite de ces initiatives.
5. Il est important de créer des indicateurs de performance clairs pour mesurer la réussite d’un plan de produit. Par exemple, un responsable de produit qui utilise des indicateurs tels que les ventes, le taux de rétention des clients ou la satisfaction des clients pour mesurer la réussite de son plan de produit pourra rapidement identifier les domaines à améliorer.
6. Il est important de consacrer du temps pour la recherche de marché afin de mieux comprendre les besoins des clients. Par exemple, un responsable de produit qui effectue des entretiens avec des clients pour mieux comprendre leurs besoins pourra s’assurer que le plan de produit répond à ces besoins.
7. Il est important de consacrer du temps pour la recherche de marché afin de mieux comprendre les tendances du marché. Par exemple, un responsable de produit qui surveille les tendances de son marché pourra s’assurer que son plan de produit est aligné sur ces tendances.
8. Utilisez des hypothèses pour vous concentrer sur les aspects les plus importants de votre produit. Par exemple, si vous développez une application de suivi de santé, votre hypothèse pourrait être que les utilisateurs utiliseront l’application si elle leur permet de suivre facilement leurs données de santé.
9. Utilisez des données pour prendre des décisions sur les fonctionnalités à développer. Par exemple, si vous remarquez que la plupart des utilisateurs de votre application de suivi de santé utilisent principalement les fonctionnalités de suivi de l’activité physique, vous pourriez décider de développer davantage ces fonctionnalités plutôt que de se concentrer sur d’autres aspects de l’application.
10. Faites évoluer votre roadmap en fonction des données et de l’expérience utilisateur. Par exemple, si vous constatez que les utilisateurs de votre application de suivi de santé utilisent principalement les fonctionnalités de suivi de l’activité physique, vous pourriez décider d’ajouter des fonctionnalités de suivi de la nutrition pour répondre à leurs besoins.

Roadmap Produit

D’après le livre « Product Roadmaps relaunched » de C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan et Michael Connors, une bonne roadmap produit est un plan visuel qui définit les objectifs à long terme, les initiatives stratégiques et les étapes clés pour atteindre ces objectifs. Elle est utilisée pour communiquer les plans d’une entreprise aux différentes parties prenantes, pour aligner les efforts de développement de produit et pour aider à prendre des décisions de manière efficace.

Pour construire une roadmap produit, il est important de commencer par comprendre les objectifs commerciaux et les besoins des utilisateurs. Ensuite, les différentes initiatives et étapes clés doivent être identifiées pour atteindre ces objectifs. Il est important de s’assurer que les initiatives sont alignées avec les objectifs commerciaux et les besoins des utilisateurs. Les initiatives doivent également être priorisées en fonction de leur impact et de leur complexité.

Une fois la roadmap construite, elle doit être utilisée pour communiquer les plans d’une entreprise aux différentes parties prenantes, pour aligner les efforts de développement de produit et pour aider à prendre des décisions de manière efficace. Il est également important de continuer à surveiller et à ajuster la roadmap en fonction des changements dans les objectifs commerciaux et les besoins des utilisateurs.

Un exemple concret serait une entreprise de technologie qui souhaite augmenter le nombre d’utilisateurs actifs sur son application. La roadmap pourrait inclure des initiatives telles que la mise en place d’une fonctionnalité de réseautage pour connecter les utilisateurs, la mise en place de campagnes de marketing ciblant des utilisateurs spécifiques et la mise en place de mesures pour inciter les utilisateurs à utiliser l’application de manière plus fréquente.

C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan et Michael Connors

C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan et Michael Connors sont les auteurs du livre « Product Roadmaps relaunched ». C. Todd Lombardo est un ingénieur logiciel et un consultant en innovation produit, Bruce McCarthy est un expert en stratégie produit et en innovation, Evan Ryan est un expert en gestion de produit et en innovation et Michael Connors est un expert en stratégie et en innovation. Ils ont tous une expérience significative en matière de développement de produits et ont écrit ce livre pour partager leurs connaissances et leur expérience avec les product managers et les entrepreneurs.

« Business Model Nouvelle Generation » est un livre écrit par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur qui présente une méthode pour créer et améliorer les modèles d’affaires. Le livre propose une boîte à outils pour comprendre les différents éléments d’un modèle d’affaires et comment ils interagissent les uns avec les autres. Il offre également des conseils sur la façon de tester et d’optimiser un modèle d’affaires pour maximiser les chances de succès. Le livre est destiné aux entrepreneurs, aux dirigeants d’entreprise et aux professionnels du développement des affaires qui cherchent à améliorer leur compétitivité et à répondre aux défis de l’économie actuelle.

Dix recommandations les plus importantes

1. Utiliser le « Business Model Canvas » pour structurer votre modèle d’affaires et identifier les différents éléments clés. Par exemple, un product manager peut utiliser ce modèle pour définir les segments de marché, les canaux de distribution et les relations avec les partenaires.
2. Identifier les segments de marché cibles et comprendre les besoins de ces segments. Par exemple, un entrepreneur peut utiliser cette technique pour déterminer les caractéristiques demographiques et les besoins des consommateurs cibles pour son produit.
3. Définir les différents canaux de distribution pour atteindre les segments de marché cibles. Par exemple, un product manager peut utiliser cette technique pour déterminer les meilleures stratégies de vente en ligne ou en magasin pour son produit.
4. Identifier les différents types de relations avec les partenaires et les clients. Par exemple, un entrepreneur peut utiliser cette technique pour déterminer les relations de partenariat les plus efficaces pour son entreprise.
5. Définir les revenus générés par les différents segments de marché et les canaux de distribution. Par exemple, un product manager peut utiliser cette technique pour évaluer les marges bénéficiaires pour différents produits et canaux de distribution.
6. Identifier les différentes ressources et activités clés pour mettre en place et maintenir le modèle d’affaires. Par exemple, un entrepreneur peut utiliser cette technique pour identifier les investissements importants nécessaires pour démarrer et maintenir son entreprise.
7. Définir les coûts importants liés à la mise en place et au maintien du modèle d’affaires. Par exemple, un product manager peut utiliser cette technique pour évaluer les coûts de production et de distribution pour son produit.
8. Identifier les différentes sources de revenus pour le modèle d’affaires. Par exemple, un entrepreneur peut utiliser cette technique pour déterminer les différentes options de revenus pour son entreprise, telles que les ventes, les abonnements, les publicités, etc.
9. Définir les différents indicateurs clés de performance pour mesurer la réussite du modèle d’affaires. Par exemple, un product manager peut utiliser cette technique pour établir des objectifs de ventes et de croissance pour son produit.
10. Continuer à tester et à améliorer le modèle d’affaires en utilisant des données et des retours d’expérience. Par exemple, un entrepreneur peut utiliser cette technique pour continuer à optimiser son modèle d’affaires au fil du temps en utilisant des données sur les ventes et les performances pour prendre des décisions d’affaires éclairées.

Etapes de création d’un business modèle

Voici les étapes de la création d’un modèle d’affaires cohérent selon le livre « Business Model New Generation » d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur:

1. Définir les segments de clients : Identifiez les groupes de personnes aux besoins similaires et auxquels vous pouvez proposer des solutions. Par exemple, les particuliers qui cherchent à acheter des produits bio en ligne ou les entreprises qui cherchent à automatiser leur processus de paie.
2. Définir les activités clés : Identifiez les activités nécessaires pour répondre aux besoins de vos segments de clients et les solutions que vous allez leur proposer. Par exemple, la mise en place d’un système de paiement en ligne sécurisé pour les particuliers ou la mise en place d’un logiciel de paie pour les entreprises.
3. Définir les relations clés : Identifiez les partenaires et les fournisseurs clés qui vous aideront à mettre en place vos activités clés. Par exemple, des partenaires logistiques pour la livraison des produits bio en ligne ou des fournisseurs de logiciels de paie pour les entreprises.
4. Définir les ressources clés : Identifiez les ressources nécessaires pour mettre en place vos activités clés et répondre aux besoins de vos segments de clients. Par exemple, des employés qualifiés pour la gestion des commandes en ligne ou des experts-comptables pour la gestion de la paie.
5. Définir les partenariats clés : Identifiez les partenaires stratégiques qui peuvent vous aider à étendre votre portée et à améliorer votre offre. Par exemple, des partenariats avec des magasins bio locaux pour étendre votre portée en matière de vente en ligne ou des partenariats avec des banques pour améliorer votre système de paiement en ligne.
6. Définir les flux de revenus : Identifiez les sources de revenus qui vous permettront de financer vos activités et de dégager un bénéfice. Par exemple, les commissions sur les ventes en ligne ou les abonnements mensuels pour un logiciel de paie.
7. Définir les canaux de distribution : Identifiez les canaux que vous allez utiliser pour atteindre vos segments de clients et leur proposer vos solutions. Par exemple, un site web de vente en ligne ou une présence en magasin pour les particuliers, une présence en ligne pour les entreprises.
8. Les relations avec les partenaires clés : Cette étape consiste à identifier les partenaires clés nécessaires pour mettre en œuvre votre modèle d’affaires et à comprendre comment vous allez les attirer, les fidéliser et les gérer. Par exemple, si vous avez besoin de partenaires pour distribuer vos produits, vous devrez déterminer comment vous allez les trouver et les intéresser à travailler avec vous. De même, si vous avez besoin de partenaires pour fournir des services ou des technologies, vous devrez déterminer comment vous allez les attirer et les fidéliser.
9. Les segments de marché clés : Cette étape consiste à identifier les segments de marché les plus importants pour votre modèle d’affaires et à comprendre comment vous allez les atteindre, les servir et les fidéliser. Par exemple, si vous ciblez les consommateurs de produits bio, vous devrez déterminer comment vous allez les atteindre, les servir et les fidéliser. De même, si vous ciblez les entreprises, vous devrez déterminer comment vous allez les atteindre, les servir et les fidéliser.
10. Les canaux de distribution clés : Cette étape consiste à identifier les canaux de distribution les plus importants pour votre modèle d’affaires et à comprendre comment vous allez les utiliser pour atteindre vos segments de marché clés. Par exemple, si vous utilisez des revendeurs pour distribuer vos produits, vous devrez déterminer comment vous allez les attirer, les fidéliser et les gérer. De même, si vous utilisez des partenaires en ligne pour distribuer vos produits, vous devrez déterminer comment vous allez les attirer, les fidéliser et les gérer.

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur

Alexander Osterwalder est un professeur d’innovation et de stratégie d’entreprise à l’Université de Lausanne en Suisse et co-fondateur de Strategyzer, une entreprise qui aide les entreprises à créer des modèles d’affaires innovants.

Yves Pigneur est également professeur d’entrepreneuriat et de stratégie d’entreprise à l’Université de Lausanne et co-auteur de « Business Model Generation » avec Alexander Osterwalder.

Les deux sont reconnus pour leur travail sur les modèles d’affaires et l’innovation en entreprise.

« Radical Focus » est un livre écrit par Christina Wodtke qui aborde la méthode des OKRs (Objectifs et Indicateurs clés de performance) comme outil pour atteindre les objectifs d’une entreprise. Le livre décrit comment mettre en place une structure d’objectifs à court et à long terme pour une équipe ou une entreprise, en utilisant des exemples concrets pour illustrer les étapes à suivre. Le livre encourage également à continuer à adapter et à ajuster les objectifs en fonction des résultats obtenus pour garantir une progression constante. Il soutient également l’importance d’un leadership fort et d’une communication efficace pour atteindre ces objectifs. En somme, « Radical Focus » présente une méthode structurée pour atteindre les objectifs de l’entreprise en utilisant des OKRs.

Les 10 recommandations clés

1. Utiliser des objectifs clés (OKRs) pour définir les objectifs à atteindre à court et à long terme. Par exemple, un OKR à court terme pourrait être d’acquérir 100 nouveaux utilisateurs chaque mois, tandis qu’un OKR à long terme pourrait être de devenir le leader du marché dans les 5 prochaines années.
2. Utiliser des indicateurs clés de performance (KPIs) pour suivre les progrès envers les OKRs. Par exemple, pour atteindre l’OKR ci-dessus, les KPIs pourraient inclure le nombre de visiteurs sur le site web, le nombre de téléchargements de l’application, etc.
3. Définir des priorités claires pour chaque OKR, en s’assurant que les efforts sont concentrés sur les initiatives les plus importantes. Par exemple, si l’on veut atteindre l’OKR d’acquisition de nouveaux utilisateurs, il est important de prioriser les efforts de marketing et de publicité.
4. Impliquer toutes les parties prenantes de l’entreprise dans la définition des OKRs, afin de s’assurer qu’ils sont alignés avec les objectifs globaux de l’entreprise.
5. Utiliser des méthodes de découverte continue pour identifier les obstacles et les opportunités qui se présentent au fil du temps. Par exemple, une enquête auprès des utilisateurs pourrait révéler des problèmes de navigation sur le site web, qui pourraient être corrigés pour améliorer l’expérience utilisateur.
6. Utiliser des outils de suivi et de mesure pour surveiller les progrès en temps réel et prendre des décisions rapides pour corriger les déviations.
7. Utiliser une méthodologie d’amélioration continue pour s’assurer que les processus et les pratiques sont constamment optimisés. Par exemple, une analyse des données pourrait montrer que les utilisateurs abandonnent le processus d’inscription, ce qui pourrait être corrigé pour augmenter les conversions.
8. Utiliser des expériences A/B pour tester les hypothèses et les idées avant de les mettre en œuvre à grande échelle.
9. Utiliser des rétrospectives régulières pour identifier les réussites et les échecs de l’équipe et pour planifier les prochaines étapes.
10. Encourager la collaboration et la communication à travers toute l’entreprise pour favoriser l’innovation et la prise de décision rapide.

OKR

Selon le livre « Radical Focus » de Christina Wodtke, les OKRs (Objectifs et indicateurs clés de performance) sont une méthode pour fixer des objectifs à long terme et des étapes intermédiaires pour y arriver. Il est important de fixer des objectifs ambitieux mais réalisables, et de les décomposer en étapes concrètes pour y arriver. Voici un exemple d’utilisation des OKRs :

1. Fixer un objectif à long terme : augmenter les ventes de 50% dans les 3 prochains mois.
2. Décomposer cet objectif en étapes intermédiaires :

• Augmenter le nombre de visiteurs sur le site de 10% dans les 2 prochains mois
• Améliorer la conversion des visiteurs en clients de 20% dans les 3 prochains mois
• Augmenter la fidélité des clients de 30% dans les 4 prochains mois

3. Définir des indicateurs clés de performance pour mesurer les progrès :

• Nombre de visiteurs sur le site
• Taux de conversion
• Taux de fidélité

4. Suivre régulièrement les progrès et ajuster les étapes intermédiaires si nécessaire pour atteindre l’objectif à long terme.

Christina Wodtke

Christina Wodtke est une auteure, conférencière et consultante en stratégie produit. Elle est également professeure à l’Université de Californie à Berkeley. Elle a écrit plusieurs livres sur les sujets de la gestion de produit et de l’innovation, dont « Radical Focus », qui met en avant l’importance de la focalisation pour atteindre les objectifs d’une entreprise.

« Think Fast and Slow » est un livre écrit par Daniel Kahneman, un psychologue et économiste qui a remporté le prix Nobel d’économie en 2002. Dans ce livre, Kahneman décrit les deux systèmes de pensée qui influencent notre comportement : le système 1, qui est rapide, intuitif et inconscient, et le système 2, qui est lent, réfléchi et conscient. Il explique comment ces systèmes interagissent et comment ils peuvent nous tromper. Il décrit également les biais cognitifs qui peuvent affecter nos décisions et notre jugement, ainsi que les moyens de les surmonter. Le livre est utile pour les product people car il les aide à comprendre comment les utilisateurs prennent des décisions et à éviter les erreurs courantes dans la conception de produits.

Les 12 découvertes les plus intéressantes

Les 12 concepts les plus importants et les exemples pertinents pour les personnes travaillant dans le domaine du produit sont les suivants :

1. L’effet de halo : notre tendance à juger une personne ou une chose sur la base d’une seule caractéristique, plutôt que sur la base d’une analyse complète. Cela est important pour les produits car cela peut conduire à des erreurs de jugement dans la conception ou la promotion d’un produit.
2. L’effet de biais de confirmation : notre tendance à rechercher des informations qui confirment nos croyances, plutôt que de chercher des informations contradictoires. Cela est important pour les produits car cela peut conduire à des erreurs dans la définition des besoins des utilisateurs.
3. L’effet de hédonisme temporel : notre tendance à surestimer la durée de notre bonheur ou de notre douleur à l’avenir. Cela est important pour les produits car cela peut conduire à des erreurs dans la planification des fonctionnalités et des délais.
4. L’effet de vivacité : notre tendance à accorder plus d’importance à une information qui est récente ou qui est présentée de manière vivante. Cela est important pour les produits car cela peut conduire à des erreurs dans la planification de la communication ou de la promotion d’un produit.
5. L’effet de primauté : notre tendance à accorder plus d’importance aux premières informations que nous recevons. Cela est important pour les produits car cela peut conduire à des erreurs dans la première impression des utilisateurs sur un produit.
6. L’effet de densité : notre tendance à surestimer la probabilité d’événements rares. Cela est important pour les produits car cela peut conduire à des erreurs dans la planification des risques et des opportunités.
7. L’effet de régression vers la moyenne : notre tendance à surestimer la répétition des événements exceptionnels. Cela est important pour les produits car cela peut conduire à des erreurs dans la planification des résultats.
8. L’effet de l’anchoring : notre tendance à être influencés par les premiers chiffres ou données que nous entendons. Cela est important pour les produits car cela peut conduire à des erreurs dans la négociation des prix ou des termes.
9. La sous-estimation de l’effet de régression vers la moyenne: le fait de sous-estimer l’importance des facteurs aléatoires dans les résultats à court terme et de surestimer la contribution des actions individuelles ou des décisions. Cela peut être important pour les produits car cela signifie que les résultats à court terme peuvent ne pas refléter les efforts réels et les décisions.
10. La tendance à surévaluer les prévisions: le fait de surestimer la capacité à prévoir l’avenir, en particulier dans des domaines incertains. Cela peut être important pour les produits car cela signifie qu’il est important de se concentrer sur les tendances à long terme plutôt que sur les prévisions à court terme.
11. Le biais de disponibilité: le fait de surestimer la fréquence des événements qui viennent facilement à l’esprit. Cela peut être important pour les produits car cela signifie qu’il est important de se rappeler que les exemples les plus frappants ne sont pas toujours représentatifs de la réalité globale.
12. La tendance à l’optimisme: le fait de surestimer les chances de succès et de sous-estimer les risques. Cela peut être important pour les produits car cela signifie qu’il est important d’être conscient des risques potentiels et de prendre des mesures pour les minimiser.

Daniel Kahneman

Daniel Kahneman est un psychologue et économiste israélo-américain, connu pour ses recherches sur la psychologie de la décision et de la cognition. Il est également l’auteur du livre « Thinking, Fast and Slow », qui a remporté le prix Pulitzer et qui est devenu un best-seller international. Il est considéré comme l’un des fondateurs de la psychologie économique et a reçu le prix Nobel d’économie en 2002.